Jim Champy, Président du cabinet-conseil Perot Systems, est l'auteur et le co-auteur de plusieurs livres, dont Reengineering the Corporation, qui s'est vendu à plus de 2,5 millions d'exemplaires.

Les grands projets technologiques sont un domaine où certains dirigeants ne veulent toujours pas s'aventurer. " C'est trop complexe ", pensent-ils. " Je suis trop occupé pour gérer tous ces détails. La technologie de l'information est devenue tellement omniprésente que cela ne vaut pas la peine que j'y consacre du temps. "

C'est un raisonnement dangereux (et rétrograde). L'omniprésence de la technologie de l'information, lorsqu'elle est combinée à de nouveaux processus métiers, peut modifier non seulement la façon dont une entreprise travaille, mais aussi ce qu'elle livre au client. Les services et les produits, des services bancaires à la vente au détail en passant par la logistique, sont redéfinis par la technologie de l'information. Les dirigeants qui ignorent comment et où leur entreprise dépense de l'argent en matière de technologie le font aux risques et périls de leur entreprise.

Éviter les désastres

Les gros efforts en matière de technologie de l'information sont voués à l'échec en l'absence d'un responsable décideur. J'ai observé ce phénomène et ses effets désastreux à plusieurs reprises dans le cadre de mes activités de conseil.

Une entreprise (une entreprise technologique d'ailleurs) avait engagé d'énormes ressources pour automatiser sa chaîne logistique. La tâche exigeait une nouvelle infrastructure matérielle et l'acquisition d'importantes licences logicielles pluriannuelles. Une équipe de conception représentative à été nommée. Mais cette équipe a passé la plupart de son temps à déterminer en quoi chaque entrepôt et chaque région étaient différents, et pourquoi les logiciels et solutions devaient par conséquent être personnalisés. Aucun responsable n'était présent pour mettre fin au débat et prendre des décisions intelligentes. Résultat : des compromis de conception qui ont allourdi le coût du projet et, finalement, le projet lui-même. L'entreprise a fini par abandonner le projet après avoir dépensé plus de 80 millions de dollars.

Comparons maintenant cette histoire avec l'expérience d'un constructeur de charpentes métalliques qui a pris une autre voie. (Comme quoi ceux qui savent tordre les barres d'aciers ont aussi du bon sens.) Cette entreprise envisageait, elle aussi, de mettre en œuvre de nouveaux processus logistiques à l'aide de nouvelles technologies. Le directeur d'exploitation a joué un rôle actif dans la prise de décisions lorsque l'équipe de conception était bloquée ou perdait trop de temps en tergiversations. Il a fait preuve d'une parfaite compréhension des problèmes de mise en œuvre. Il a insisté pour que chaque processus et technologie soit standardisé dans l'entreprise, sauf si l'équipe lui apportait la preuve des spécificités d'une région ou d'un entrepôt. C'est une règle que je conseille vivement à la plupart des dirigeants d'adopter.

Standardiser

Lorsque les entreprises autorisent la prolifération de processus et technologies non standardisés, elles favorisent l'augmentation des coûts de développement et de maintenance, et entravent d'intégration des processus qu'exigent les bonnes pratiques. À chaque fois que je vois une entreprise dotée de plusieurs systèmes de messagerie ne communiquant pas les uns avec les autres, qui ne parvient pas à effectuer ses clôtures comptables parce qu'elle a des difficultés à tenir ses chiffres à jour, ou qui rencontre des problèmes de fonctionnement avec ses fournisseurs et ses clients, je sais que la non-standardisation des technologies et des processus peut être à l'origine du problème. Un dirigeant doit savoir prendre des décisions en amont concernant la standardisation.

Évoluer

Mais l'implication des dirigeants dans les décisions concernant la technologie de l'information ne se limite pas à éviter les projets désastreux et à standardiser les processus. Le plus grand défi concerne la transformation de l'entreprise. Dans tous les domaines, la technologie donne la preuve de sa puissance. La numérisation des processus métiers a transformé le secteur du courtage. Attirer les clients sur leurs sites Web avant ceux de leurs concurrents est devenu un enjeu crucial pour les détaillants. Des technologies et des capteurs intelligents sont embarqués dans les automobiles de dernière génération. Le divertissement a pris une nouvelle envergure grâce aux technologies. Internet est tout sauf une lubie. Il s'agit bel et bien d'une transformation des produits, des entreprises et des secteurs d'activité.

Définir votre plan d'action

La disponibilité des données permet à un dirigeant de gérer son entreprise de manière plus dynamique et avec davantage de certitude. Aujourd'hui, j'observe de nombreux dirigeants analyser minutieusement et immédiatement le résultat sur leurs transactions via Internet. Ils peuvent tester plus rapidement que jamais la réponse des clients aux services et produits proposés. Et ils peuvent réagir plus rapidement pour mettre un nouveau service ou produit sur le marché. Si vous pensez que la prise de décisions doit s'appuyer sur des informations réelles, analysez les volumes de données contenus dans votre entreprise grâce à un groupe d'indicateurs clés de fonctionnement, communément appelé un " plan d'action ". Mais c'est au dirigeant qu'il incombe au préalable de définir ces indicateurs.

Je ne prétends pas que les dirigeants doivent devenir des experts ni qu'ils doivent s'enliser dans les détails de la mise en œuvre des systèmes. Je dis plutôt qu'ils doivent améliorer leur capacité décisionnelle concernant les paris technologiques et participer activement aux défis technologiques. Ce que permet la technologie de l'information aujourd'hui est trop important pour être ignoré.